编者按：自1975年在中国市场实现“零”的突破以后，卡特彼勒经过40年耕耘，在华秉承可持续发展理念，注重产业链协同，追求与合作伙伴共赢的做法在中国经济处于新常态的当下显得弥足珍贵。 本报记者在采访卡特彼勒有关高层人士和参阅《卡特彼勒之道》一书后，就这家全球领先企业的典型经验进行了分析梳理点评，形成了这组系列报道，以期读者能有所借鉴。该报道共六篇，今天发表的是第一篇。 “不谙变通者，必将毁于执。”——老子从2012年第四季度开始，我国工程机械行业出现持续性下滑，设备制造商、供应商、代理商无不业绩惨淡。不过，在中国市场一直低调的卡特彼勒近一两年的表现可圈可点。在行业总体止步不前的大环境下稳步趋增，这个现象值得我们了解和分析。 卡特彼勒并非总是一帆风顺。20世纪80年代，这家行业巨头也曾深陷泥沼、举步维艰。即将在中国出版的由美国商界成功人士格里格和詹姆士合著的《卡特彼勒之道》一书详细描述了这家公司战胜危机的过程。 上个世纪80年代初，卡特彼勒公司净运营资本和现金出现巨大亏损。1982年，公司亏损1.8亿美元。1983年的情况更加糟糕，亏损达3.45亿美元，1984年更是达到了亏损的顶峰——4.28亿美元。巨额亏损向公司、员工、以及卡特彼勒所在的整个地区泼了一盆冷水。 然而，卡特彼勒痛定思痛，选择了迎难而上。当时的首席执行官采取了稳固商业模式、遏制亏损、改造机器设备、重组公司架构、激励员工进行全球化的团队合作、实现分公司赋权的本地化等重要举措，让公司几乎彻底改头换面。 最终，卡特彼勒在业内树立了低成本、精益制造、优质的品牌形象。这一次的变革，也让外界对卡特彼勒应对环境变化的能力有了新的认识。 本世纪之初开始，中国工程机械行业走过了“黄金十年”，一批高速增长的本土品牌企业支撑着这个行业的大半壁江山。但对于多数成立时间不过三四十年的这些企业来说，最近三年持续的业绩下滑，是一次从未有过的“过山车体验”。 卡特彼勒全球副总裁、中国区董事长陈其华在和《中国工业报》的采访中，对这种变化不无感慨地说：“阵痛难免，行业整合的过程是中国工程机械行业发展的必经之路。” 从1925年到现在整整90年的发展过程中，卡特彼勒经历了多次金融危机和经济周期变化。每次的变化都历练了企业，让企业不断成长。那么，卡特彼勒是如何应对目前在中国市场的困局呢? 陈其华强调了三个方面：卡特彼勒在近三年来，不断地探索如何将公司几十年来独具特色的业务模式和中国行业以及经济发展的内涵、动态，以及需求相结合;让产品更适合中国市场客户的需求;将高性价比的产品带给客户，为他们创造更多的价值。 从1994年加入卡特彼勒(徐州)有限公司以来，陈其华在这家公司辛勤耕耘的时间已经超过20年。这位2013年年初履新的卡特彼勒公司在华掌门人打破了这家公司海外人员职位的最高记录。陈其华的身上有着卡特彼勒“黄色血液”的烙印，并承继了这家公司90年发展灵活应变的基因。 对于应对环境变化的能力，陈其华特别介绍了他的切身体验——前任首席执行官欧文斯的循环经济发展理论和卡特彼勒的低谷计划。欧文斯深知经济在高速增长若干年后必定会进入低谷。因此，即使是在市场普遍看好的情况下，为了应对这种周期性的变化，欧文斯要求卡特彼勒业务部门在全球范围内制定低谷计划。 陈其华回忆说，“我当时是卡特彼勒(徐州)总经理。那时全球和中国的市场都很好，我们更多考虑的是如何大干快上，实现20%~30%的增速。不过，我们仍然按照总部的规划做了低谷计划。当2008年低谷真的来临，卡特彼勒最快执行了低谷计划，虽然全球业务下降了35%~40%，但却在当年实现了盈利。” 勇于突破、善察趋势、积极预案，或许这就是卡特彼勒总是令对手望其项背的家学渊源。如今国内市场，连续三年来的持续低迷，让工程机械行业里每个厂商都意识到经营上和战略发展的转型势在必行。从盲目扩张、高速增长，到追求可持续发展，不惟工程机械行业如此，国内其他行业，比如钢铁、水泥、煤炭行业，也是这样类似的情况。在今后经济中低速发展以及竞争更加激烈的市场竞争环境下，每个企业怎么生存?如何发展? 面对我们的问题，陈其华说，“每个企业不仅要审视发展战略和产品战略，还要考虑走出去开拓市场，考虑将来怎么样实现卓越经营，把企业和产业链有机整合，进一步做到卓越和高效，以及为客户提供更多的增值服务。” 在低谷中前行是对企业领导者智慧的考验。从陈其华的谈话中不仅可以感觉到这家公司应对变化的务实从容，也能看到它在低谷中对自身对行业未来发展的信心。上世纪80年代以来，卡特彼勒在业内树立了低成本、精益制造、优质的品牌形象，如今，卡特彼勒希望在行业未来的可持续发展过程中起到标杆作用。对行业的长期发展来说，健康的企业非常重要，无论是收缩、转型还是多样化，这一次阵痛对行业的可持续发展也是有利的。 |
