龙国键：全国政协委员，中国民主建国会中央常委湖南省政协第九届、第十届副主席，中联重科股份有限公司监事会主席 从事工程机械行业40多年，他是中国工程机械行业为数不多的终生成就奖获得者，作为原建设部长沙建筑机械研究院副院长兼总工程师、中联重科股份有限公司董事、副总经理，他见证和参与了中联重科从诞生发展到如今成为中国乃至全球最知名的工程机械企业之一的全部历程。
龙国键：全国政协委员，中国民主建国会中央常委湖南省政协第九届、第十届副主席，中联重科股份有限公司监事会主席 莱昂纳多国际奖 龙国键：“莱昂纳多国际奖”是意大利为其作出贡献的经济界人士设立的奖项，加上国际两个字之后，就是专门给为意大利作出杰出贡献的外国人所颁发的奖项。2008年中联重科收购了意大利CIFA公司，当时正好遭遇世界经济危机，意大利经济也遇到了很大的问题。收购CIFA之后，中联重科通过很多措施，使CIFA公司从亏损到略有盈利，保证了原有员工的就业，并合力研发推出了一系列新产品，对意大利经济起到了一定的促进作用。历史上一共有8个人获得此殊荣，其中有两个中国人，一个是宋健，他主要是在系统工程这块作出了贡献，促进了意大利经济的发展。另外一位就是中联重科的董事长詹纯新。 我想跟大家分享的是，中国工程机械市场已经占到了全球工程机械市场的一半左右，这是值得骄傲的一面。但是也要看到国内市场已经逐渐面临工程机械各类产品产能过剩的问题。海外还有很多欠发达国家，还处于基础设施的建设期。中国企业如果不走出去的话，就难以寻求更大的发展，所以中联重科自然而然想到走出去。怎么走？卡特彼勒、小松等企业从美国、日本走到中国来，已经有了成熟的经验，而这种经验简而言之，一定要依靠当地的力量、当地的人才，融合当地的文化。 最近中联重科又和德国的一家塔式起重机企业建立起了密切合作关系，就平头式塔式起重机产品进行联合研发。原来长沙建筑机械研究院认为自己设计的东西最好，但是合作之后，我们发现德国的起重机技术还是比较先进的。在逐步拓展海外市场的过程中，我们开始以更开放的心态跟各方合作，用多种方式来走向世界，不仅建立起海外生产基地，还建立起了更广泛的营销渠道。 以前中联重科以直销为主的营销渠道，在国内市场做出了一些成绩，但随着企业做大，不可能继续扩张营销队伍，所以要构建更适合企业发展的渠道运行方式。 企业要发展，要走出去，就要团结更多的人，利用更多社会资源，代理制是我们走出去的必修课。走出去还要和当地融合，中联重科现在已经拥有6个国家的员工，如果用中国人，就很难找到当地文化的契合点，如果做不到文化的融合，企业就不能扎根，不能做到长期的国际化。 在意大利CIFA公司最困难的时候我们没有裁员。通过投资，将CIFA公司意大利员工的利益和中联重科的发展紧密联系在一起。并通过信息化手段共同开发了很多新产品。我们用适用于飞机制造中的碳纤维技术和CIFA公司一起研制了4节臂、80m的泵车，就是一个最好的体现。 无论在国外，还是国内，只有厂商都发展了，才能最终取得胜利。 曾光安：广西柳工机械股份有限公司总裁 他38岁出任总裁，是一位胸怀雄韬伟略的企业家，也是激情满怀的诗人，正是在他的带领下，广西柳工这个曾经偏居中国西南一隅的企业，尝试走出广西，走出中国，走向世界。他带领着广西柳工开始产品多元化探索，将触角伸向全球。
曾光安：广西柳工机械股份有限公司总裁 并购 曾光安：广西是中国比较落后的地区。而中国工程机械主流企业的分布也和经济的发展程度直接相关，东北、西北、西南，大家还记得还有什么样的企业？ 柳工位于资源匮乏的地区，远离市场，远离客户，远离供应商，远离人才。2000年，王晓华担任柳工的董事长，我担任总裁，我们就思考如何解决这个问题。如果柳工一直在广西柳州发展，前景将非常困难。所以柳工实施了第一次，也是在工程机械行业内真正意义上的市场型并购；2000年在无锡江阴收购了一个小型公司。 这个并购起到什么作用？第一，柳工由广西落后地区到中国经济发达、工业发达的江苏无锡，柳工从装载机产品拓展到压路机产品。10年并购，柳工走过的路还是非常成功的，柳工每年的复合增长率都在50%以上，2011年柳工的压路机不管是在国内市场还是出口都做到了前列。未来我们的国际地位会进一步发展。 在过去10年里，柳工股份公司先后进行了7次并购，除了一例之外所有的并购都获得了较大的成功。柳工从单一装载机产品逐步覆盖了以土石方机械为核心的工程机械全系列产品，目前柳工已经拥有15个产品线。 第二，柳工通过并购也从广西走出来，辐射上海、安徽、江苏、天津和河北等经济发达、市场资源丰富、代理商资源丰富的地区。同时通过并购，柳工也学习和理解了在不同地区、不同环境下如何运作企业。更重要的是一个企业在人力资源特别是市场资源非常匮乏的情况下，如何通过并购获得企业发展需要的各种资源。比如产品技术、人力资源、当地政府资源和供应商资源等等。在这个过程中也实施了一些完整全面系统的整合方案，购买一个企业是容易的，但是如何把这个企业变成一个成功的企业，却是一个比较艰难的过程。 过去10年内柳工在产品技术、营销领域、管理体系以及企业文化等诸多方面的发展，形成了完整的科学体系。这样就奠定了柳工在中国今天的地位，如果没有并购的道路，柳工可能在中国只还是一个默默无闻的企业。 在海外建立了营销渠道之后，我们深刻感受到柳工的产品和技术，不能完全满足不同经济发展阶段、不同区域的市场和客户需求。为此就要在当地制造，2008年柳工在印度建了一个小规模的工厂，通过两年运营，是比较成功的。如果要进一步拓展柳工在全球的制造体系，来满足全球市场需求，我们也想到了并购。所以2008年经济危机爆发，全球很多中小工程机械企业遇到巨大麻烦。柳工2010年在波兰找到一个合作伙伴，虽然交易过程比较漫长，但是我们认为在波兰这个项目就像2000年在江苏无锡那次并购一样，它是柳工未来全球更大发展的一个试验点，而且我们也完全有信心把这个企业在短时间内变成一个盈利的面向市场的企业。 基于柳工十几年的并购历程，我们总结了几个经验——“四满意”。第一个满意，就是不管是全部收购还是部分收购，首先要让原来的所有者、投资者满意。第二个满意，是让原来的企业员工和经理人满意，他们应该感受到和柳工在一起有更大的发展并能够创造更大的事业，取得更大的成功。第三个满意，就是让当地政府满意，无论是在国内还是国外收购，地方企业能够成为当地政府核心的经济支柱和经济发展动力。能为当地创造价值就会得到更多支持。最后一条就是柳工自身要感到满意。正因为做到了这“四满意”，所以说柳工在过去的并购中整体上是成功的。 纵观全球市场，中国本土工程机械行业从整机到零部件制造商以及代理商数量，远远超过了全球很多国家。从2009年开始，中国工程机械市场需求的机械设备台数已经占到全球的50%左右。未来“十二五”“十三五”期间，伴随中国经济的转型，我们认为企业的规模会不断增长，企业数量会不断减少，这个过程是历史的必然选择。 目前，代理商群体也在雄心勃勃跨区域、跨品牌发展，甚至跨国发展。未来10年里中国代理商之间的合作、并购也是必然的道路。我有两点建议，第一，如果要并购对方，你该做什么；第二，如果被对方并购，你有什么样的东西值得人家去并购。从收购方来看，代理商如果想上规模快速发展，并购和合作都是很好的道路。代理商本身的管理能力、战略、人力资源和能够成功快速复制的市场成长和定位机制，包括优秀员工的保留和发展，这些对于并购方都是非常关键的。 作为被并购或者是你想把企业卖给代理商，我认为这是一个巨大的挑战。一个企业被人家买，肯定在某些方面有价值，而这些价值正好可能是收购方企业所需要的。所以我认为中国代理商在未来发展过程中应着力打造自己的核心能力，其中最关键的是代理商跟客户的关系，也就是代理商长期拥有的客户资源。代理商自身品牌在当地市场和代理的产品线上应该是受尊重的品牌。在这种情况下，即使要退出这个行业，这个企业也有价值。第二要有优秀人才和管理体系。中国大部分的客户关系以及市场竞争力都依托在优秀的销售经理、服务经理人身上。如果你不能保留这些优秀人才，代理商的价值就会大幅度缩减。第三就是代理商本身的资产的优劣。 未来10年本土企业和国外企业是一个不断融合的过程。这个过程是制造企业大交流、大发展的过程。同时代理商也在这个大背景下不断融合和发展，我们愿意和中国有志的代理商一起开拓国际市场。 |
