第二幕 商业模式创新 主持人：今天，非常荣幸现场就有全球业内两家过千亿级的企业——卡特彼勒和小松，请两位讲一讲卡特彼勒和小松成长为千亿级企业的路径或者成长历程。 金利文：2010年年底，卡特彼勒进了很多的收购活动, 总共花费100多亿美元，收购了包括矿业设备商比塞洛斯，柴油机车制造商EMD和德国引擎制造商MWM等多家公司，可以说我们在全球范围内都在寻求机遇，扩展公司的版图，更好地服务于客户。如果你看我们以前的资本支出，其主要集中在北美外区域，而到2011年，我们已经可以看出更多的资本支出发生在除北美的其他区域了。所以说并购是卡特彼勒发展过程中非常重要的手段。 王子光：小松成立于 1921年，2011年是第90周年，90年的历程，简单来说分为几个发展阶段。小松成立之后，起初只是日本国内一个普通的地方性企业，一点一滴不断积累，二战结束后，小松发展的步伐开始加快。 小松的第一个快速发展阶段是从二战后到 20世纪70年代，日本经济在战后逐步恢复，日本国内国家资本开始私营化，当时比较弱小的小松始终专注于质量，小松与日本经济一起经历了60年代、70年代的高速增长期。 从20世纪70年代中期到80年代，全球工程机械市场需求愈发旺盛，小松在技术和质量到达一定高度之后，步入第二个快速发展阶段，扩展海外市场，开始以出口的形式销往国外，然后在海外建立自己的销售公司和销售网点。 从20世纪80年代到90年代末期，小松进入第三个发展阶段，在全球范围内扩大海外生产，包括今天在华投资的工厂。 2000年以后，小松全球化经营的模式基本上已经成熟。小松真正达到千亿级的规模，其实也经历了漫长的过程，如果按照现在人民币汇率换算，进入20世纪90年代后，用了70年时间小松才达到千亿级，而稳定在1 000亿元以上的规模是2000年以后。 现在小松比较清晰的核心业务有两大块，其一是工程机械板块，包括矿山机械、土石方机械等。第二块核心业务是产业机械，包括机床、激光切割机和叉车等。 主持人：企业发展过程中，往往会面临规模和效益之间的权衡，特别是在市场占有率、销售额和利润发生冲突的时候，企业家该如何选择？曾光安：在中国当前市场，这个问题非常突出。中国工程机械行业高速发展，在增长和效益之间必须有平衡，但发展速度如果稍缓，企业就会丧失机遇。如果失去效益，冒险去高速发展，很可能失败或者带来更大的风险。 柳工在这方面尽量找平衡点。柳工起家时，资源和政府支持很少，只有在不断寻找自己平衡点的过程中，伴随着中国工程机械行业才发展到了今天的阶段。2004年和2008年，两次宏观调控，柳工都及时地疏散了风险。 我认为，未来在企业的发展过程中，不同产品和不同区域的做法可能不会一致。柳工的整体策略就是发展，但是在全球发展中不能急功近利，不能为了达到某一个目标而失去整体利益。 主持人：就是四个字，均衡发展。山推是稳健的企业，之前山推的商务条件是非常严格、苛刻的，对回款不好的客户宁愿不做。现在在规模压力之下，你们会做出退让吗？ 张秀文：山推是由原机械部定点生产推土机的企业逐步发展过来的。因此，山推之前一直专注于做好推土机板块，将推土机全系列产品做起来。在这个过程中，我们的营销模式有一些不同，回款要求相对苛刻一些。那是基于历史条件和当时山推的具体情况形成的。 山推的战略是强化主业，厚积薄发。主业是推土机和两大配套件：履带底盘和传动件。在这3块精耕细作，厚积薄发。通过这个战略的实施，山推达到了战略目标。在国内大小13家涉足推土机生产的企业中，山推占到了全行业60%以上的市场份额。 进入新时期，山推也与时俱进，山推现在的战略是产品相关多元化，同时生产经营和资本运作双向驱动。反观世界所有成功的企业，无一不是靠并购重组强大自身，这也是事实，我们在这方面也要做一些工作。在营销方面，山推现在的销售模式跟过去不一样，出现了融资租赁等新方式，山推也在不断根据市场变化作出调整，与时俱进。 第三幕 国际化与战略机遇 主持人：目前美国国内正在不断的推出各种优惠政策来吸引制造业回流。而对中国企业来说，这两年一直致力于国际市场开拓，很多企业在考虑海外并购，国际化成为中国企业不可回避的话题，特别是目前人民币持续升值，这是否意味着现在是中国工程机械企业在海外并购或者是设厂的最佳时期？ 曾光安：中国经济的持续发展、人民币未来的长期升值趋势、国内劳动力成本的持续上升，海外拓展成为企业发展的路径之一。全球的工程机械营销网络，需要更多的代理商不断积累客户，建立品牌，在海外一些区域达到一定销售规模之后，也可以通过并购重组来做大自己。 我并不主张中国企业进行盲目的海外收购，风险非常巨大。不能把中国的一系列资源和人才全部带到发达国家去，每个企业都要根据自身的特点进行国际化。我建议中国工程机械企业目前需要做些基础的工作。第一，在全球建立合适的营销网络；第二，提高产品技术和质量水平。在这两个前提下，中国企业在国外设厂和收购都是可以的，设厂还是收购，需要企业自己来判定。 并购是讲究机遇的，在中国特别是东部沿海和北部，工程机械企业较多。在欧美发达国家，工程机械企业数量就非常少。在很多经济发展比较成熟的国家，还没有工程机械行业，甚至没有制造业技术，也没有制造工程机械的环境。每一个中国企业在做任何一个事情，包括海外投资和并购，都需要清晰的战略和明确的控制方式，这样才能降低风险。 不管怎么样，中国的企业特别是优秀企业应该尝试去海外发展，真正打造中国的世界级工程机械企业。 中国工程机械企业这个群体，从制造商、供应商到代理商，大家应该共同分享，相互激励。柳工过去遇到很多这类事件：一些提供低价、低质量和没有服务的产品的企业快速突起。这是对全球工程机械大的经济环境的伤害。长远规划和长远理想才能真正把海外市场做好。 张秀文：国际化是企业自身发展的需要，绝对不是做姿态，而是成长过程中的必由之路。纵观世界企业，卡特彼勒、小松也是走出本土、走向世界这样的过程。中国企业走出去也是必然选择，要想成长为一个国际化的企业，肯定是要走出去的。在走出去的过程中我们该学的东西很多，因为毕竟我们是基于中国市场这几年迅猛发展而成长起来的，国际化经验相当不足。山推正在海外代理建设方面摸索一些经验。 人民币升值意味着出去投资成本能更低，这是毋庸置疑的。但是走出去能不能够成功，人民币升值仅仅是一方面，更重要的是文化的融合等很多方面，从这个角度来讲现在是不是绝佳机会，并不一定。 第四幕 代理商的生存、发展与挑战 主持人：从4月底开始工程机械的一些子行业开始出现局部下滑，一些小的代理商被迫退出市场，这是否意味着代理商整合的时代已经到来？ 王子光：小松体系内还没有出现代理商退出市场的情况。当然2011年国家宏观调控，特别是金融方面的调整，导致工程机械行业增长需求下滑，代理商比较艰苦，制造商也在调整战略。所以在这种条件下，一些企业会紧张甚至出现问题，我个人的看法还是企业自身的力量很薄弱，遇到风浪的时候才会出问题。对于小松来说，代理商是我们的事业伙伴，是我们共同创造价值不可缺少的组成部分，代理商不能受伤，他们受伤了小松就受伤了。所以不能等有风浪的时候我们再说怎么办，必须提前做好准备。 小松有独特的一些做法，比如说我们不要求代理商买断设备，买断只发生在代理商申请要的样机超过一定期限之后，这个数量很少。代理商不需要资金来垫付设备的款项，这样就不会有很大的资金压力。此外，我们非常注重代理商的售后服务和后市场方面的能力。小松有一个数据，售后服务后市场能力叫做经费覆盖率。通过销售、有偿修理服务等业务的费用，能够覆盖代理商的日常经营费用多大范围，50%、60%、70%还是80%。很多代理商基本都是百分之百的覆盖，整机即使没有销售，售后服务也能够维持代理商的运营。这样能够减少代理商遇到风浪时的困难程度。如何提高代理商的售后服务能力，小松会和代理商一起来做。这样代理商抵御市场风险的能力就会强得多。 金利文：我认为行业在未来的5年中将会发生某种程度上的整合，目前生产热销的挖掘机和轮式装载机制造商还是偏多，所以未来5年内发生整合的可能性非常大，而这种需求就会使得代理商的网络也发生相应的整合。 主持人：随着中国工程机械行业的快速发展，涌现出一批年销售额在十亿级以上代理商，他们有继续做大做强的内在需求。代理商走出去或者是通过上市融资，实现二次创业是否可行？工程机械行业是否会出现像国美、苏宁这样的全国连锁品牌。 曾光安：中国工程机械代理商绝对不可能出现像苏宁这样的企业，因为家电和工程机械是完全不同的两类产品。工程机械是非常专业、独特的投资品，客户群体比较稀少。苏宁所销售的是大众消费品，每一个人从出生到去世都要消费。而好的代理商是稀缺资源，好的品牌更是稀缺资源，代理商应该在自己的市场区域内把代理的品牌和自己的品牌做好做强。 代理商如果有多元化的思路，我认为代理商可以做成百年老店。像卡特彼勒的一些代理商，有非常悠久的历史。柳工鼓励代理商做强主业的同时，能够有一些其他方面的相关投资，来弥补工程机械的周期。工程机械周期性这一点非常重要，在座大部分代理商都经历过这样的周期性。通过非周期性的产业与工程机械产业互补，可以让代理商的家庭和事业在任何时候都获得比较好的回报。 柳工装载机板块 2000年全国有160家代理商，经过不断淘汰，选出和柳工价值观相近、有共同发展方向的代理商共同发展。代理商和制造商是相互依存的关系，强大的品牌必须有强大的代理，同样强大的代理商变得更强大，必须要有强大的品牌来支持。 所以对于未来中国工程机械市场，我认为代理商并购只是少部分，代理商自动退出和消失是大部分。 王子光：中国工程机械市场发展很快，有不少代理商年销售额已经超过10亿元，甚至更多。有一些代理商会有更高的希望，可能有点冲动、膨胀。我希望代理商不要膨胀。 对于做强做大，我希望他们考虑先做强，企业只有做强才能够抵御风险，无论市场好坏都能够生存下去。大是自然形成的，强是自己追求的。中国代理商我想不会出现国美、苏宁这样的情况。因为制造商也不希望那样。我们与代理商应该是伙伴，是血肉关系。在全世界工程机械行业没有苏宁那样的代理商，代理商应该是伴随着制造商而存在的，跟着制造商一起发展，没有制造商相伴的单纯的代理商并不存在。 这两者是分不开的，我希望代理商跟着小松一起，我们互相支持，共同成长，实现共赢。小松是制造企业，有两条生命线，小松品牌价值的一半是代理商给的，还有一半是上游，这两部分都是生命线，都是要与小松有紧密合作才能够很好地做起来。下游的话，我希望代理商今后做强做好，跟小松一起共同把企业做大。 苏子孟：我作为中国工程机械工业协会秘书长想对想对立志做大做强的代理商说四句话，希望代理商朋友们第一坚定信心，第二诚信经营，第三量力而行，第四多多保重。 主持人：卡特彼勒在华的代理商都是从国外引进的，都有着几十年的合作历史，关系紧密、默契。金总跟我们分享一下，在卡特彼勒的发展历程中，是怎样和代理商不断磨合、实现双赢的？ 金利文：卡特彼勒从1925年创立起，跟我们的代理商就有着血肉相连的关系。2011年年初，卡特彼勒并购一家采矿企业，在并购过程中，我们的代理商给客户现场支持，提供了非常大的帮助。自1925年以来，我们一直和代理商共进退，我们一直相信只有代理商强大了，我们才能够强大，卡特彼勒在世界各地一共有188家代理商。 一个例子我要分享的是，1997年亚洲金融危机的时候，当时我们的一家代理商也是全球最大的挖掘机代理商，他们有从卡特彼勒购买的超过1 000台的设备库存，如何在这样的环境下继续销售卡特彼勒设备的呢？他们没有资金的来源，没有能力偿还所欠的银行贷款，于是我们收回这些机器，在全球重新分销，极大地帮助这个代理商。1997年之后，这个代理商变得更加强大。这个例子，证明了卡特彼勒与代理商之间是相辅相成，互相帮助的，也可以充分说明我们对代理商模式的坚定信任和执行。 第五幕 2012：预测与战略 主持人：2011年中国工程机械市场出现了先高后低的事态，能否在2011年四季度有一个小幅回暖或者是达到一个小高潮，企业都在观望。市场拐点何时会出现？各位对2012年有何预期？ 苏子孟：从2011年情况来看，的确是前高后低，从8月份开始在底部有所企稳，四季度能否出现小高潮，我们还得观望。对于拐点，我个人认为取决于国家宏观政策的调整，特别是货币政策的调整。我们现在期待这次十七届六中全会，党中央国务院能否做出一些新的调整。对于2012年我想说一句话：谨慎、乐观。 主持人：请问张总，很多企业都在上马推土机项目，您怎么看？在推土机市场容量有限的前提下是否会出现产能过剩？您对2012年有怎样的预期？ 张秀文：推土机是很特别的产品，技术含量不是很高，但是制造的复杂程度在众多工程机械里是最高的。由于推土机自身的特点，造成了尽管入行者很多，但是能真正做到以这类产品获得利润的还不是很多。山推做推土机这么多年，曲曲折折，一路走来，到现在推土机的毛利率在山推的众多产品里也还处于下游。 但是为什么众多企业纷纷介入呢？两个原因，一是有些企业是历史形成的，本身就生产推土机，以此生存，不得不在这个产品领域继续坚持下去；还有一类就是志在成为工程机械全面制造商。世界顶级企业，比如卡特彼勒和小松都有推土机。还有一些知名企业为此纠结。 我觉得现在推土机市场已经产能过剩了。推土机的销量每年都在小幅稳定增长，不会有大的突破，这是产品的功能决定的，它的很多施工作业被挖掘机、卡车取代。2010年中国推土机销量达到历史新高，突破了1万台，达到13 874台。2011年肯定达不到这个数，2012年我们寄希望于达到2010年的水平。山推现在的产能是1.5万台，再加上其他同行的产能，现在行业的产能已经远远过剩了。 对2012年的看法，我认为中国经济整体向好，长期绝对是发展的。任何人都不能阻止中国人民追求更幸福的生活，人们只要有这个愿望，经济就会发展。过程中波动也是可能的，不是大的拐点，小的波动每年都会发生，不用太紧张。 主持人：纵观柳工“十二五”规划，能够看出对这个市场预期非常乐观。对市场出现下滑现象您怎么看，是否会回到快速发展的轨道上，如果会，您觉得是什么时间？柳工如何把握这个契机？ 曾光安：我觉得在座各位可能有两个错觉，一定要纠正过来。第一个错觉，是2011年一季度的历史高峰和从4月份开始的逐步下滑，大家思考一下，是客户的需求导致的吗？不是，2011年一季度挖掘机、装载机、起重机压了很多货，从二季度开始市场需求确实有所减少。但是真正一季度高峰跟2010年相比，增长率绝对没有那么大。 第二个错觉源于“4万亿元投资”。2008年金融危机之后，中国政府在2009年紧急出台4万亿元投资，这个投资严重扭曲了中国工程机械市场需求的正常发展规律。政府大量的项目和工程上马，增加了大量的投资，导致客户的数量急剧增加。如果看10年数据，从2000年开始，除去政府紧急措施的影响，我们会看到一个非常完美的具有稳定增长速度的曲线。 2011年一季度行业大幅度虚报销量，背后有两个因素，一个是制造商在压货，二是代理商过去几年销售高峰期都处于缺少样机的状态，特别是2009、2010年这两年的习惯思维，会造成重大失误，导致账面上行业销售量很大，但是2012年很难继续，部分代理商甚至现在手上还有很多库存。 我认为2012年下半年会比2011年好，当然这也要看中国宏观经济的发展。部分产品线可能会稍有不同，比如挖掘机的核心需求就是国家新的土方施工量，而挖掘机在采矿业也是稳定的增长，从土方量上看就能够验证“十一五”规划期间的整体上涨。“十二五”应是平稳增长的过程。 对柳工来说，“十二五”计划较为保守，主要基于3点，一是全球市场增长，二是新产品线的增长，三是我们对行业的预测。我们预测装载机“十二五”期间平均增长5%，挖掘机平均增长12%左右，都是低速增长时期。所以我们并不希望这个行业突然又增加 50%，而中国未来经济也不会再发生这样的情况。 我个人认为大家面对未来，增长是一个持续稳定的模式，我们的心态和模式也要适时调整。 主持人：请问龙主席，中国经济是否有二次探底的可能，对工程机械行业未来有哪些影响？ 龙国键：经济螺旋式发展，高低起伏这是客观规律，不可避免。但我们要看总的趋势，2011年是辛亥革命100周年，中国共产党成立90周年。快速发展能否持续？我的回答是肯定的。看看日本和德国在战后经济的恢复，都有20年快速发展的时间，尽管也遭遇了几次经济危机，但是趋势没有改变。而中国从人口、国土面积都比这两个国家要大，所以只要基本国策以经济建设为中心、改革开放不变，我认为经济良好的态势还可以持续很长一段时间。 其二，2009年、2010年行业的井喷增长是不正常的，是应对金融危机所采取特殊措施产生的特殊效果。现在中央的想法是要逐步把它回归正常。我认为我们要有信心，要有好的心态，不要以为连续两个季度的销售下滑，我们就要出问题了，大家不要着急。 至于制造商和代理商是否会退出、整合，这也是自然现象。有加入，就有退出和消亡。但是话说回来，具体问题要具体分析，不能盲目和跟风。 主持人：王总，坊间认为小松对2011年挖掘机市场的预测最为准确，您是否同意？另外，中国挖掘机市场目前相当于日本历史上的哪一个发展阶段？这个市场是否已经饱和？2012年挖掘机市场有怎样的预期？ 王子光：我们尽量预测稍微准一些，不要差得过大。日本挖掘机市场的最高峰是20世纪90年代中期5.3万台。我这里有两个数据，一是日本人均拥有工程机械设备台数，包括新车旧车在国内使用的台量。按人口来算，日本是43台，美国是49台。中国现有人均是17台。工程机械设备的需求，最主要跟人口有关，还与基础设施建设的要求和速度相关。基础设施建设对于效率、质量有越来越高的政策要求，这也促进工程机械设备的需求。 按照人口来讲，中国工程机械市场，特别是挖掘机市场还没有到拐点，远没有饱和，还有很大空间。当然中国还有市场之外的影响因素，比如货币政策等方面。 按照总体来说，我觉得2012年中国挖掘机市场不会低于2011年，第一季度有可能低于2011年，这是我的期望。我希望2012年，乃至今后，挖掘机行业能够保持8%~10%的稳定增长，这对制造商、代理商和国家发展都有好处。 主持人：卡特彼勒已经有86年的历史，经历过两次世界大战和多次经济危机，卡特彼勒依靠什么渡过难关？您对未来5年世界经济走势有怎样的判断？ 金利文：根据工程机械“十二五”规划，以后5年行业的增速大约为17%。考虑到中国基本国情和城市化的进度，未来5年将另有3亿人由农村迁移到城市，中西部地区矿业也会有进一步的发展，所以我们对未来5年工程机械行业的发展非常乐观。 对于如何度过经济低迷期，我们有两条建议，第一就是无论制造商还是代理商，都要把工作重点放在消除业务中的成本浪费上。第二点同样重要，甚至更加重要，就是与以往相比，要给客户提供更多的附加值。尤其是要对客户的机械设备的操作人员进行培训，只有这样才能让客户从我们的设备中获取更多的价值。另外，要对售后领域做出投资，给机器提供非常好的售后服务，让客户第一次使用卡特彼勒设备时候的体验就是非常愉快的。（本文根据中国工程机械第九届营销高峰论坛“巅峰对话”录音整理。） |
